事業展開で見るビジネスモデル

得意とする機能を発揮し連鎖的に「面」を拡大すると共に､機動的な低効率資産のEXITを推進し、資産効率を維持・向上していきます。

得意とする機能を発揮できる領域へ進出

既存ビジネスとのシナジー創出やリスクコントロールが可能な領域を絞り込んだ上で、トレードや投資等により、新たなビジネスやマーケットに進出します。

マーケットポジションの確立と面的・連鎖的なビジネスの創造

進出後は、次の展開を視野に入れながら、ビジネスノウハウの蓄積を図ると共に、経営資源を駆使し、付加価値を創造しながら投資先の企業価値向上とマーケットポジションの確立を図ります。

その後は、「稼ぐ・削る・防ぐ」の徹底、新規トレードの獲得、ビジネス間シナジーの創出、事業再編等を通じて、面的・連鎖的にビジネスを創造していきます。

ビジネスの次世代化の推進と横串機能強化に伴う収益力拡大、資産入替の促進

急激な産業構造の変化をビジネスチャンスと捉え、面的・連鎖的に展開するビジネスモデルに、「ビジネスの次世代化」や「マーケットインの発想」を取込み、異業種融合・カンパニー横断の取組みを加速することで、より強固な収益基盤を構築し、持続的な企業価値の向上を可能にします。

また、戦略的保有意義が薄れた資産は、リスク管理、資産効率性の観点からEXITを行い、資金の回収を図ります。回収したキャッシュは、新たな戦略領域に再投資していきます。

食料ビジネスにおける実例

消費者接点の獲得

1998年、当社は㈱ファミリーマートの発行済株式総数の約30%を取得し、初めて本格的な小売事業への参入を果たしました。2006年には、食品総合卸の㈱日本アクセスを連結子会社化し、食糧資源の確保、川中の加工・製造、中間流通、川下のリテールに至るバリューチェーンを構築する「SIS（Strategic Integrated System）戦略」を通じて、ビジネスモデルの変革を加速していきました。

事業再編による食品中間流通事業の強化

2011年10月、㈱日本アクセスを軸に食品中間流通事業の統合を実施しました。これによって、常温・冷凍・チルド等全温度帯の加工食品及び、生鮮三品の取扱いと、一元的な物流サービスの提供が可能になりました。食品流通の分野ではトップクラスの規模と機能を持つことになり、取引先に対して「ローコストで高品質なロジスティクス」を提供できる体制を構築しました。

CVS事業におけるバリューチェーンの進化

ファミリーマートを中心に、川上から川下に至るバリューチェーンの構築・強化を図ると共に、非食料品や金融・保険サービス、電力供給やシステム構築等のビジネスインフラの提供等、グループシナジーの最大化を図っています。また、ユニー・ファミリーマートホールディングス㈱と共同で、㈱ファミリーマートの保有するデータを活用した新規ビジネスの展開等、バリューチェーンの次世代化を推進しています。

一般的なプライベート・エクイティ・ファンド（PEファンド）と当社との相違点

事業投資を戦略上の有力な選択肢としているため、当社のビジネスモデルは、しばしばPEファンドと比較されます。主体的に経営に関与する点や投資先の企業価値最大化を図る等の共通点はあるものの、当社の事業投資は、自らの企業価値の向上を目指し、既存ビジネスとのシナジー創出に注力する点やトレード利益や配当を中心にリターン（キャッシュ）を享受する等の点で、違いがあると認識しています。

	一般的なPEファンド	当社
投資先の流動性	原則、非上場	上場／非上場を問わない
投資先の保有比率	原則、過半数〜100%	業態・市場環境等に応じて個別に決定
投資先の保有期間	EXITを前提に比較的長期	継続保有を前提に期間は定めていない
ビジネス間シナジー	原則なし	既存ビジネスとのシナジーを創出
リターン（キャッシュ）	キャピタルゲイン及び配当	原則、トレード利益及び配当

コンビニエンスストア事業（ファミリーマート）における実例

「縦」へ「横」へ無限にシナジーを創出

当社グループでは、コンビニエンスストア事業における収益最大化を目指し、川上から川下に至るバリューチェーンの構築・強化を図っています。食料バリューチェーンの強化にとどまらず、生活必需品から金融サービス、システム構築、建築資材等、カンパニーの垣根を越えたビジネス間シナジーの創出を推し進めています。2018年8月には、㈱ファミリーマートを傘下に置くユニー・ファミリーマートホールディングス㈱を連結子会社化し、その動きを加速しています。

バリューチェーン拡大図