「三方よし」を胸に、商人道を一筋に貫きながら、荒波に立ち向かっていきます。

2019年度は、160余年の歴史の中で最も実り多き1年となりました。先手先手の策が奏功し、4期連続で史上最高益を更新、「有言実行」も果たすことができました。2020年度は、過信・慢心を厳に戒めながら、商いの基本「稼ぐ、削る、防ぐ」に原点回帰し、将来に向けて足元をしっかりと固めていきます。

桜に込めた想い

2020年4月1日、東京本社1階のロビーで100本の桜の枝が薄紅色の花を咲かせていました。春の訪れを告げる桜として親しまれている啓翁桜（けいおうざくら）です。枝一面の可憐な花が出迎えていたのは、2020年度に新たに伊藤忠商事の仲間になった若者たちです。

未だ世界中で猛威を振るっている新型コロナウイルスにより、今年は多くの企業と同様に、当社も正式な入社式を断念せざるを得ませんでした。世間では花見も自粛ムードとなり、本来であれば人生の思い出となるはずの卒業式も中止のニュースが相次ぎました。しかし、厳しい就職戦線を勝ち抜いた新入社員にとっては、一生に一度の門出です。せめて伊藤忠パーソンとしての第一歩を生涯忘れられない日にしてあげたいと願い、私は満開の桜と共に社長COOの鈴木と二人で、直接出迎えることにしました。

新型コロナウイルスの感染拡大を受け在宅勤務が拡がる中、当社も全国に緊急事態宣言が発令された4月上旬より、原則、在宅勤務を実施しました。新常態（ニューノーマル）という言葉が一般的となり、感染が終息した後も以前の働き方には戻らないという見方もあります。一方で当社は、緊急事態宣言の全面解除を踏まえ、体調への不安や家族に事情を抱えている社員を除き、原則、全社員を出社としました。勿論、感染予防に万全の対策を講じているのは言うまでもありません。

色々なご意見もあろうかと思います。しかし、これは私の一貫した考えによるものです。それは「伊藤忠商事は商人である」という信念です。

商人としての「あるべき姿」

緊急事態宣言の全面解除を受け経済活動が本格的に再開し始めた6月1日、桜の代わりに1階ロビーを彩っていたのは色とりどりの花々でした。そして花々が出迎えていたのは、お客様がいらっしゃる営業開始前に、朝の陽光を浴びながら早朝出勤する伊藤忠商事の商人たちでした。

当社が「朝型勤務」を導入したのは、2011年3月の東日本大震災で世の中が大混乱となり、当社のお客様が困っているかもしれない時に、当社の社員がフレックスタイム制度を活用して10時に出社しているのを目の当たりにしたのがきっかけでした。当社グループが強みを持つ、生活消費関連を中心とした非資源分野のビジネスでは、常に「お客様目線」で商売に打ち込んでいかねばなりません。

今回も同様です。日本中がリスクを避けている中でも、危険と隣り合わせで人々に生活必需品を届ける責務を果たされているお客様がいらっしゃいます。小売り等の現場で懸命に働いている伊藤忠グループの多くの仲間もいます。その中には、マスクを付けたままでもお客様に伝わる笑顔を、鏡を見ながら練習していた人もいたと聞いています。細かな商いの積み重ねで勝負していく中で、伊藤忠の社員だけが自宅で仕事をすることが、商人としての「あるべき姿」とは思えませんでした。当社が実践する「働き方改革」は、単に「効率的な働き方」の追求ではないことを、明確に申し上げておきたいと思います。

その代わり社員の頑張りには全力で報います。先ほどの生花もその一つです。花は言葉を必要とせず、瞬時に見る者の心を明るくし、勇気づけてもくれるという想いからです。様々な差し入れを準備し、緊急事態宣言の解除後にスタートダッシュできるよう、全社員に特別慰労一時金も支給しました。派遣社員、受入出向社員、機能補完会社の社員も例外とせず、守衛や清掃員の方々には私のメッセージを添えて、ささやかながらお礼を差し上げました。

伊藤忠商事は多くの人々に支えられています。そうした人々の目線に立ち、価値を分かち合っていくのが商人だと思います。そしてこれは、160年以上前に創業者が追い求めた商いの理想でもありました。

地下1階には別途、社員を励ます会長CEOメッセージと共に花を展示（在宅勤務を拡大した3月12日～6月12日）

メッセージの一例

「こんなときだからこそみな笑顔で」

「春はすぐそこに」

「大事な仕事、ありがとう」

「今日からエンジン全開で」

不変の価値観「三方よし」

昨年、ある会合に出席した際、私のもとにかなりご年配の方が歩み寄ってこられました。そして、以前購入された当社株の株価が8倍になったことや当時よりも配当が大幅に増えたことに対し、感謝のお言葉をいただきました。まさに経営者冥利に尽きる想いを抱くと同時に、経営者として株価や株主還元に関する責任を果たすことの重要性を、改めて痛感した瞬間でした。

最近では、経済情勢の急激な悪化懸念を背景に、財務の健全性や雇用、社会貢献を優先し、株主還元は縮小すべきという意見もあると伺っています。しかし、私はいかなる状況であっても毎期、確実に増配することにこだわっていきたいと思います。

様々なステークホルダー、経済的価値と社会的価値、短期業績と中長期的な布石等、選択肢となり得るものはたくさんあります。しかし、状況によってそれらの「何れか」を選ぶのではなく、常に「何れも」追求していくことが、創業者である初代伊藤忠兵衛の言葉から生まれたとされる「三方よし（売り手よし、買い手よし、世間よし）」の現代的解釈だと考えています。（→対談「三方よし」と伊藤忠商事）

1858年の創業以来、当社の底流には、「三方よし」の精神が脈々と流れ続けています。その一方で、経営者が交代するたびに、「三方よし」を含意する目標が、異なる言葉で表現されてきたため、目指すべきもの、そのために為すべきことが、分かりづらくなっていました。そのため2020年4月、原点に立ち返り、最もシンプルで分かりやすい「三方よし」を当社グループの企業理念として位置付けました。同時に、「ひとりの商人、無数の使命」を「三方よし」を実践するための企業行動指針として再定義しています。

当社はこれまで、例えば、日本の安全で安心な商品を中国の消費者にお届けする、あるいは、地熱発電の開発を通じてインドネシアの人々の生活向上に貢献する等、「求められるものを、求める人に、求められる形」で社会に提供してきました。このように商いを通じて人々に「豊かな生活」を提供していくことは、「三方よし」に基づく社会的価値提供の在り方であり、結果として付加価値に見合った対価も稼ぐことができます。これはSDGsやCSV（Creating Shared Value）とも一致する考え方だと思っています。現在注力している蓄電池ビジネスのように、当社の強みを活かした「儲けの構図」をきちんと組み立てることも「無数の使命」の一つであることをご理解いただければと思います。（→持続的な成長を支える取組み・体制）

商人は「コツコツ」と

私が「心配性」とも言えるほど慎重な性格であることは以前お話しした通りです。最悪の事態を想定し先回りして行動したり、これまでの打ち手や歴史を振り返って熟考を重ねた上で、ようやく一歩前進したりするところにも、その性格が表れていると思います。そして今は、当社の歴史を振り返っているところです。

当社は戦後、総合化に向け非繊維部門の拡大に突き進んでいました。しかし、財閥系大手商社との力の差は歴然としており、当社は大きな賭けに出ました。東亜石油㈱の株式を譲り受け、最先端の製油所に投資し、タンカーの傭船契約も長期で締結したのです。それは、ほぼ100%輸入に頼り、埋蔵量の漸減が見込まれる原油を早めに押さえれば、大きなビジネスになるという「仮説」に基づいていました。しかし、1970年代に2度の「オイルショック」が到来すると、その「仮説」は、高値で固定した仕入価格と暴落する販売価格の逆ザヤによって無残にも打ち砕かれ、莫大な損失を被ることになったのです。

当社は、財閥系大手商社とは資源の目利き力が違った上に、重厚長大型企業のような確かな買い手を確保することなしに、「仮説」のみを頼りに「モノ」から押さえにいったわけです。まさに「プロダクトアウト」の発想と言えます。「必ず上がる」という「仮説」を根拠に乗り出していったバブル時代の不動産投資も同様です。バブル経済の崩壊に伴い、当然のように損失を繰り返していきました。私は今でも、不良資産の処理で存続の危機に立たされた当時のことを、鮮明に覚えています。

私は、「仮説」だけを頼りに大規模な投資を行うことは、極めて危ういことだと思っています。近年の「第4次産業革命」とも評されるAI等のデジタル技術の急速な進化についても、すべての関連ビジネスが確実に成長するわけではなく、闇雲に投資を行うことは避けねばならないと考えています。

当社は商人であることを自覚して商いをせねばなりません。大規模な資源権益を持つ財閥系大手商社と伍していくには、生活消費関連を中心とする非資源分野という、他社には真似できない強みを持つ分野を戦う領域に定めるのは当然です。数千億円規模の利益を生み出し得る資源ビジネスの「大きな塊」はありませんが、確実にポイントを突く「竹やり」のような経営を行えば、たとえ一つひとつの商いの規模は小さくても、十分に勝負していけると考えています。お客様に喜んでいただける商いを「コツコツ」と積み上げていくと共に、わずかな変化にも目を凝らし、きめ細かく方針を修正していくのです。そして、こうした当社ならではの稼ぎ方の真価をお示しできたのが、2019年度決算でした。（→2019年度　決算実績）

「約束」を守り抜く

世界経済が2008年のリーマンショックから11年間の長きに亘り拡大を続ける中、流石にその反動が近いうちに来るのではないかと懸念していた私は、昨年8月の夏季休暇中に、例年10月初旬に開催する経営戦略会議を1ヵ月前倒して開催することを決め、9月初旬に実施しました。その会議では「防ぐ」と「削る」を中心に最悪の事態に備えた対応策を講じ、即日実行に移しました。その半年後、危惧は新型コロナウイルスの感染拡大という、世界中が予想だにしなかった形で現実のものとなりましたが、当社に動揺はありませんでした。

2019年度の連結純利益は、2期連続で5,000億円を超え、4期連続で史上最高益を更新しました。残念ながら首位奪還とはなりませんでしたが、「稼ぐ力」を示す基礎収益では商社No.1の地位を獲得することができました。ROEは業界内では群を抜く17.0%となり、NET DERも過去最良の水準となりました。株価は年間を通じて22回にわたり、上場来高値を更新しました。（→CFOインタビュー）

他商社が軒並み下方修正を実施し減益決算となる厳しい環境下、当社は、分野分散が効いた強固な収益基盤を活かして着実に利益を積み重ね、例年通り期初計画を達成すると共に、期初にお約束した過去最高となる配当もお支払いすることができました。経営者としてほっと胸を撫で下ろすと同時に、全グループ社員の努力に心から感謝しています。

私は、株主や投資家の皆様に「お約束したことは必ず守る」という強い信念を持っています。これは、初代伊藤忠兵衛から永々と継承してきた商人の信条でもあります。「達成のために現場は相当無理しているのではないか」という声も聞きますが、1年ならまだしも、それで10年も継続して「約束」を守りぬくことは不可能です。勿論、中長期のビジョンや定量目標は大事ですが、総花的で将来の達成に責任が取れないような内容では意味がありません。株主や投資家の皆様にも、各企業が数年前に掲げた中長期のビジョンや定量目標の進捗や達成度について、冷静に評価するプロセスを更に拡充いただければと思います。

2019年度は、160余年の伊藤忠商事の歴史の中で最も輝いた年となりました。一方、2020年度以降の私たちは、かつて経験したことがない逆風に立ち向かっていくことになります。

「真の経営力」が問われる1年

順風の時は誰でもそれなりの経営ができます。しかし、逆風吹き荒れる中ではそうはいきません。これからは「真の経営力」が問われますが、自らも慢心せぬよう律していく覚悟です。

2018年度及び2019年度の実績や進捗を踏まえ、中期経営計画「Brand-new Deal 2020」は前倒しで「達成、完了」とし、2020年度は単年度の経営計画として足元を固め、今後に備える1年としました。新型コロナウイルスにより先が見通せない経営環境下、多くの企業が2020年度の期初計画を未定としましたが、当社は1年先の目標を明示することは「ステークホルダーに対する責任」であると考え、精査できるリスクを十分に織り込んだ上で、連結純利益計画4,000億円を公表しました。

対処策がはっきりしていたリーマンショックとは異なり、今回は治療薬とワクチンの開発を待たねばならず、消費マインドや投資意欲を回復させるには相当な時間がかかるでしょう。市況価格や為替、株価等が突如連鎖的に暴落するリスクにも、身構える必要があります。そうした中、当社が為すべきことは明確です。「商いの基本」への原点回帰です。

「稼ぐ、削る、防ぐ」への原点回帰

繊維カンパニー時代に、アルマーニの独占販売権を他社と競っていた私は、交渉相手が必要としていた日本の税制に関する情報をイタリア語の分厚い提案書にまとめて提出する等、相手の感性にも訴えて、当社よりも高い金額を提示するライバルに打ち勝つことができました。このように商いの現場では相手の心を読み取ることや、「紙一重の差」と言える工夫が勝負を分けます。そこでは頭でっかちな理論や評論は役に立ちません。

経営もこれと同じように、データや理屈を並べたところで、何も解は得られません。より大きく全体を捉えて「何をすべきか」を考えるのが、経営だと思います。突き詰めれば経営は、その時々の経営環境に応じて、「稼ぐ、削る、防ぐ」の3項目のどこに比重を置いていくかを、決定することだと思っています。

世界経済が景気の後退局面に入り、商流が極めて細くなっている中では、一度立ち止まり呼吸を整える必要があります。今は「稼ぐ」よりも「防ぐ」や「削る」に重きを置くことが重要です。取引の契約条件を今一度精査して与信や在庫の管理を徹底的に行う、債権回収等にも万全を期して先手先手で対策を講じるといったことに加え、経費についても費用対効果を根本から点検し見直しをかけるといった基本が極めて重要になります。先行きが見通せない今は、これまで以上に「コツコツ」と刻みの経営に徹するつもりです。

このように低重心経営を徹底する一方で、アフターコロナを見据えたビジネスモデルの変革にも備える必要があります。例えば、つい最近までは「所有から利用へ」という消費者のニーズの変化が自動車業界の大変革を後押ししていましたが、現在は新型コロナウイルス感染防止の観点より再度「所有」が見直されている等、消費者のニーズは絶えず変化しています。「プロダクトアウト」から「マーケットイン」に発想を転換し、川下で消費者接点を握り、消費者が求める付加価値を提供することがビジネス上、不可欠となっています。当社では第8カンパニーに、まずは生活消費関連の実業と予算を持たせ、マーケットインの尖兵として新しいビジネスの創造に挑戦してもらっています。

また、最近では、「総合商社の成長戦略の提示が少ない」といった声もよく耳にします。今回の新型コロナウイルスという特殊な環境下、実力を発揮しきれずに市場の評価を落とす企業が出てくる、言い換えれば、様々な業界において、残念ながら勝ち組と負け組がはっきりと二分する可能性があると考えています。2020年度は、こうした「伸びしろ」があるにもかかわらず低バリュエーションとなっている企業への投資機会を積極的に模索し、総合商社の「総合力」を発揮することで、「既存ビジネスのバージョンアップ」を図っていく方針です。

新型コロナウイルス感染防止の観点より、お客様との対面での応対が制限される中、すっかり定着した「脱スーツ」の取組みにより、ジーンズで出勤する社員も多くなりました。「朝型勤務」と併せ、自由で新しいアイディアが生まれやすい職場環境の中で、確実に将来の収益に繋がる取組みを、こういう時こそ積極的に提案していく考えです。（→人材戦略）

「巨人・大鵬・卵焼き」

古い話ですが、1960年代に「巨人・大鵬・卵焼き」という言葉が流行し、子供を含めた大衆に人気があるものの代名詞として使われました。圧倒的に強いヒーローが求められていた時代ならではの言葉ですが、一方で強いものが常に勝ち続けると日本人に元々ある「判官びいき」の気質が頭をもたげ、逆に人気が落ちる場合があります。意外に知られていませんが、巨人戦の視聴率は9連覇中よりも優勝を逃した後の方が高いという事実もあります。すなわち、順位が入れ替わるからこそ活気づき、人気も継続するのです。

企業間の競争も同じことが言えると思います。2010年度以前の当社は、連結純利益で業界4位という定位置にあり、上を見れば3社とも財閥系大手商社でした。当時、その地位に甘んじていればハングリー精神は失われ、じり貧に陥っていたことでしょう。当社のような非財閥系商社が徐々に順位を上げていくという下剋上があってこそ、競争原理が働き、業界全体が活性化していくのではないかと思います。

今年6月には、当社の歴史の中で記念すべき2つの出来事がありました。当社の株価と時価総額が、東証終値ベースで史上初めて総合商社1位となったのです。2010年度期初には、トップと比べて、株価は3分の1程度、時価総額は約3兆円もの開きがあったことを思うと隔世の感があります。

一筋に商人道を歩む

昨年、異動する秘書への記念品を購入するために日本橋の百貨店に行った時のことです。商品の包装を待っていたところ、小走りで駆け寄ってこられた女性にいきなり握手を求められました。突然の出来事に驚きながらもお話を伺うと、就職の時に残念ながら入社は叶わなかったものの、その後もずっと当社を応援いただいていたようで、伊藤忠商事がどんどん良い会社になっていくのが大変嬉しく、また羨ましくも思うというお話でした。

私は、株主や投資家の皆様、取引先や金融機関、社会、そして社員とそのご家族にも「良い会社」と思っていただける会社にしたいという一心でこれまで経営してきました。多くの新卒者向け就職企業ランキングで第1位を獲得する等、学生にも評価をいただき、はるか以前にご縁があった方にも、こうした評価をいただけるのは、とても有難いことです。当社が様々な方々との「約束」を守り続けてきた一つの成果とも言えましょう。

さて、これから私たちは混沌とした時代に歩みを進めていくことになります。しかし、当社には「三方よし」という持続的な企業価値向上に向けた不変の価値観があります。全社員が慢心することなく、「三方よし」を胸に「稼ぐ、削る、防ぐ」への原点回帰を徹底していけば、いかなる荒波も乗り越えていくことができると確信しています。2020年度は、当社の「真の経営力」と全グループ社員が一丸となった「結束力」をいかんなく発揮し、「コミットメント経営」の信頼性の高さを、ご覧に入れたいと思います。